تحول دیجیتال و «ذهنیت ساخته‌شده و سلطه‌گری» در مدیران بیمه

به گزارش سایت خبری پرسون، آیندۀ بیمه دیجیتالی خواهد بود و این امر دور از ذهن نیست. صنعت بیمه ممکن است به طور آهسته از تأثیرات فناوری دیجیتال در کسب و کارهای خود برخوردار شود که توسط مقررات، اندازه اوراق بهادار شرکت‌ها و تمایل مشتریان به برقراری ارتباط با بیمه‌گران تقویت می‌شود؛ اما فشار در این زمینه رو به افزایش است.

در حوزة بیمه اتومبیل، تعداد انگشت‌شماری از شرکت‌های بیمه از سهم بالای سود بهره‌مند می‌شوند و این سود برای سایر شرکت‌ها وجود ندارد. ورود فناوری دیجیتال در صنعت بیمه، اخلال در سایر بخش‌های کسب و کارها را به دنبال خواهد داشت. کانال‌های توزیع، محصولات، فناوری پذیره‌نویسی، رقبا و حتی مدل‌های کسب و کار با ورود فناوری دیجیتال در شرایط ناکارآمدی بازار و رشد انتظارات مشتری، تغییر خواهد کرد.

بسیاری از بیمه‌گران تا حدی و البته با احتیاط به این تحول پاسخ می‌دهند. برخی از بیمه‌گران می‌دانند که چگونه فناوری دیجیتال بخش‌های مختلف کسب و کار را متحول می‌کند؛ اما تصور اینکه کل زنجیرة ارزش و مدل کسب و کار ممکن است تغییر کند دشوارتر است؛ بنابراین آنها کسب و کار خود را از طریق سرمایه‌گذاری در یک کانال فروش جدید، راه‌اندازی یک برنامة خدماتی یا اتوماسیون‌سازی چند فرآیند، تداوم می‌بخشند. در سایر شرکت‌های بیمه، مدیران اجرایی معتقدند که تحول در چشم‌انداز همچنان ادامه خواهد داشت؛ زیرا تحول دیجیتال تمامی بخش‌های سازمان را تحت تأثیر قرار داده و ممکن است این تحولات تا یک دهه نیز ادامه داشته باشد؛ بنابراین چرا برای آینده‌ای نامشخص باید سرمایه‌گذاری کنند و زمانی که با مشکلات جدی‌تری از جمله انطباق با مقررات روبه‌رو می‌شوند، می‌توانند سود موجود را از بین برده یا توزیع‌کنندگان را کاهش داد.

اگرچه تعداد فزاینده‌ای از مدیران کسب و کارهای بیمه‌ای با تحول دیجیتال واقعی روبه‌رو هستند؛ اما آنها می‌دانند که فناوری دیجیتال می‌تواند عملکرد کسب و کار فعلی آنها را به طور قابل توجهی بهبود بخشد. مدیران از این حقیقت آگاهی دارند که حرکت اولین کسب و کار در مسیر تحول دیجیتال یک مزیت به حساب می‌آید و تحول دیجیتال می‌تواند مدل‌های کاملاً جدیدی از کسب و کار را به وجود آورد که باعث متزلزل کردن بخش‌های مختلف کسب و کارها شده و شرکت‌هایی را که قادر به تطبیق نیستند برای بقا تلاش می‌کنند (روزنامه‌ها نمونه‌ای از این موارد هستند). بنابراین آنها گام‌هایی را برای تغییر کسب و کار خود برداشته‌اند.

مدیران شرکت‌های بیمه در زمینة تحول دیجیتال توانسته‌اند به پیشرفت‌هایی دست یابند تا از این طریق بدانند که هر مرحله از تحول، چالش‌هایی را برای بخش‌های مختلف کسب و کار به همراه خواهد داشت. اولین چالش در آغاز تحول اتفاق می‌افتد، زمانی که مدیر عامل باید شرکت را در مسیر درست موفقیت قرار دهد. بیشترین چالش‌ها در طول 6 تا 18 ماه ابتدایی تحول دیجیتال ـ مرحله راه‌اندازی و تسریع ـ زمانی که تغییرات اولیه باید شروع به ریشه دوانی کنند، خود را نشان می‌دهند. سایر چالش‌ها طی سال‌های بعدی ایجاد می‌شوند که ابتکارات دیجیتال باید در تمامی بخش‌های شرکت مقیاس‌بندی شده و قابلیت‌های دیجیتال و روش‌های جدید کار، تبدیل به زیرساخت شرکت می‌شود. در حال حاضر، پیشگامان تحول دیجیتال در صنعت بیمه این چالش‌ها را برآورده می‌کنند و به مدیران عامل دیگر راه‌های غلبه بر آنها را نشان می‌دهند. از این تلاش‌ها و موفقیت‌های اولیه کسب و کارهای بیمه، مجموعه‌ای از ده اصل راهنما در حال ظهور است (شکل 1).

تعریف ارزش

شرکت بیمه‌ای برای تنظیم حرکت فرآیندهای تحول دیجیتال در یک مسیر صحیح باید بتواند آن را در هستة کُر برنامه‌ریزی‌ها و سیاست‌گذاری کسب و کار قرار دهد. این کار شاید به نظر ریسک داشته باشد؛ اما مدیران اجرایی در صورت درک اهمیت اساسی تعهدات مدیریت خود، مایل خواهند بود سرمایه‌گذاری قابل توجهی در این زمینه داشته باشند و با تعیین اهداف بلندپروازانه، تحول دیجیتال را در کسب و کار خود ایجاد کنند.

1- تعهدات مدیریت ارشد را تضمین کنید

هر تحولی در کسب و کار نیازمند تعهدات مدیر عامل و تیم رهبری است تا به وقوع بپیوندد. با توجه به اینکه تعهد مدیرعامل به عنوان راه‌حلی برای چالش‌های بزرگ در کسب و کار تعیین می‌شود، گفتة قبلی تقریباً بی‌ارزش به نظر می‌رسد؛ اما مدیر عامل نمی‌تواند تحول دیجیتالی را به سادگی نادیده بگیرد و از پذیرش آن در کسب و کار امتنا ورزد. او باید چشم‌انداز شرکت را در زمینة دستیابی به اهداف بیان کند و نشان دهد تحول دیجیتال یک اولویت اجتناب‌ناپذیر برای شرکت است که این کار سایر رهبران را پاسخگو دانسته و از تغییر نظرات جلوگیری می‌کند. از این‌رو در سال 2015، آلیانز اعلام کرد که یک ابتکار اصلی رشد راهبردی «دیجیتالی شدن به صورت پیش فرض» است که نشان‌دهندة میزان تغییرات پیش روست؛ به همین ترتیب، ING تحول خود را «Fast Forward» نام‌گذاری کرد.

با تنظیم چشم‌انداز کسب و کار در مسیر دیجیتالی شدن، نتایج از طریق تعامل روزانه و بی‌وقفه حاصل می‌شود. Andrew Brem، مدیر ارشد دیجیتال شرکت Aviva، بیان می‌کند که مدیران عامل باید در مورد ایجاد تحول «ذهنیت ساخته‌شده و سلطه‌گری» داشته باشند. او همچنین اظهار داشت: «به هیچ وجه نمی‌توانید تحول دیجیتال را به صورت ناتمام انجام دهید؛ مثلاً مدیر عامل شرکت Aviva به صورت تمام وقت در زمینة اجرایی شدن تغییرات دیجیتالی در کسب و کار فعال بوده و به صورت مداوم امورات را پیگیری می‌کند؛ همچنین در جلسات شرکت کرده و با گرفتن بازخورد از مردم تلاش می‌کند ایجاد تحول دیجیتال در شرکت به طور مؤثری انجام شود. چرا که برای ایجاد تحول دیجیتال، فقط حمایت مالی مدیرعامل کافی نیست و برای موفقیت لازم است حمایت مالی تحریک‌کننده، مخل و بلندپروازانه باشد.»

2- اهداف مشخص و بلندپروازانه تعیین کنید

به منظور تعیین چشم‌انداز سازمان در سطح مناسب، سرمایه‌گذاری‌ها باید مربوط به اهداف روشن و بلندپروازانه باشند. این نوع از سرمایه‌گذاری می‌تواند موفقیت‌هایی را برای کسب و کار داشته باشد. در وهلة اول، علامت بزرگی است که فناوری دیجیتال می‌تواند ارائه دهد. بدون اهداف سازمانی، افرادی که به سختی می‌توانند روش‌های قدیمی بسیار ناکارآمد برای انجام کارها را بپذیرند، ممکن است پیشرفت 10 درصدی، زمانی که 100 درصد نیز امکان‌پذیر باشد، برای این افراد قانع‌کننده باشد. در وهلة دوم، تعیین اهداف واضح برای سازمان در ابتدا به ویژه زمانی که با چالش زیادی مواجه می‌شود، مانع از لغزش در مسیر دستیابی به اهداف می‌شود. در وهلة سوم، این نظم و انضباط را در روند تصمیم‌گیری برای ایجاد تأثیرگذاری بیشتر تحمیل می‌کند.

به طور کلی، اهداف کسب و کار باید برای هر منبع ارزش‌گذاری (از جمله صرفه‌جویی در هزینه، درآمدها، عملکرد بهتر نمایندگان و رضایت‌مندی کارکنان و مشتریان)، روش‌های جدید کار و قابلیت‌های جدید مورد نیاز، به درستی تعیین شده باشد؛ مثلاً برای تعداد دفعات انتشار، درصد فرآیندهای اتوماسیون‌شده، درصد تراکنش‌های انجام‌شده، کسری کد جدید که به طور خودکار آزمایش می‌شود، سطح شخصی‌سازی انجام‌شده و تعداد کمپین‌هایی که هر ماه اجرا می‌شود، می‌توان اهداف سازمان را تنظیم کرد.

3- سرمایه‌گذاری مطمئن

تحول دیجیتال احتمالاً به سرمایه‌گذاری قابل توجهی نیاز دارد؛ مثلاً بیمه‌گر Axa در اروپا، فقط در مدت دو سال در زمینه ایجاد تحول دیجیتال در کسب و کار خود 950 میلیون یورو سرمایه‌گذاری کرد. تجربة مدیران عامل شرکت‌های بیمه حاکی از آن است که در زمینة فناوری اطلاعات، شرکت‌های با زیرساخت قدیمی و منقضی‌شده ممکن است نیاز داشته باشند طی یک دوره پنج ساله، هزینه‌های فعلی خود را دو برابر کنند. این سرمایه‌گذاری احتمالاً در ابتدا سود کمتری برای شرکت خواهد داشت، اما بدون آن خطر جدی برای سود شرکت در بلندمدت وجود دارد. نکتة مهم این است که شرکت‌های بیمه باید هم برای بهبود کسب و کار فعلی و هم برای ایجاد مدل کسب و کار جدید تکامل‌یافته، سرمایه‌گذاری کنند؛ مثلاً برای کسب تخصص در زمینه‌های جدید و آگاهی از نوآوری، بیمه‌گران باید در زمینة مشارکت یا سرمایه‌گذاری خطرپذیر (یا هد دو حوزه) و همچنین در زمینة توسعة افکار نوآورانه کسب و کار، سرمایه‌گذاری داشته باشند.